OKR
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌发扬光大,在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。2014年,OKR传入中国。2015年后,百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
OKR的主要目标是明确公司和团队的”目标”以及明确每个目标达成的可衡量的”关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为”一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。 “OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。
OKR操作需要遵循一些基本原则,一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则:
1)O值设定须是具体的,可量化,具有一定挑战性的;
2)最多5个O,每个O最多4个KRs;每个O的KR不超过4个,以产出或成果为基础,可衡量,且不是常规的(要求创新);
3)百分之六十的O最初来源于底层,下面员工的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力;
4)所有人都必须协同,OKR的讨论事先应当是民主的,不能一开始出现任何命令形式;
5)分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具!每个季度末对关键结果进行考核,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标设定过于简单。
6)OKR一旦制定,将进行公开,以保证透明度和公平性;
7)只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力;
8)公司层面需要建立一个委员会,保证每个人都向目标行进(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情);
9)每季度考核不是目标(O)而是考核工作成果KRS的完成情况,每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施;季度目标(O)可以调整,但年度目标(0)的调整十分严格,不能随意变更。
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