OKR
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
OKR的主要目标是明确公司和团队的”目标”以及明确每个目标达成的可衡量的”关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为”一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。 “OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则:
1)O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的;
2)最多5个O，每个O最多4个KRs;每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的(要求创新);
3)百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力;
4)所有人都必须协同，OKR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式;
5)分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具!每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
6)OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性;
7)只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力;
8)公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进(事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情);
9)每季度考核不是目标(O)而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施;季度目标(O)可以调整，但年度目标(0)的调整十分严格，不能随意变更。
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